作為有著幾十年品牌發展歷程的某家電企業，從2019年開始著手進行全盤的數據化改革。改革涉及到上游生產制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整個代理商職能和利益結構的改造。困難和阻力非常明顯，但同時全盤數據化實施之后給企業和品牌帶來的增效效用，亦非常明顯。

數字化營銷為了解決當前核心問題。

對老牌傳統家電企業而言，經過幾十年的發展，已經在全國范圍構建了非常完善的渠道網絡，渠道網絡的中堅力量，是伴隨企業和品牌一起成長的代理商群體。這些商家很大一部分從品牌創立之初，就開始跟隨品牌成長。在企業發展到品牌化階段之后，代理商群體也成就了自己的創業和事業夢想，全國最核心的商家年提貨額平均在3億左右。

規模成就了廠商的共贏。與此同時，當邁入以信息化、互聯網化、數據化和科技化為主導的時代，傳統模式的變革時代也已經到來。最明顯的，是數據化和信息化管理成為渠道扁平化最有利的推手，讓過去廠家心心念念的渠道精細化管理有了實現的落腳點。

對于某品牌而言，數據化改革的核心，是為了解決兩大核心痛點。

痛點之一，是可以實現渠道更精細化的管理。過去，廠家重心在產品，產品下線出庫直接到達代理商庫房，至于什么時候觸達用戶、到達用戶、服務用戶等終端流程和行為鞭長莫及，難以監控。

痛點之二，產品從廠家到代理商，再到分銷商，是一條相對較長的物流鏈條。過去，流通程序是廠家——代理商——經銷商——終端——消費者，在相對較長的流通周期里，政策、時效、效率是否連貫？是否存在失真？在新品觸達用戶的一個月時間里，能夠降低變數概率？新品能否再縮短到終端、到賣場、到門店、到用戶的時間？

同時，近幾年由于市場下行，代理商積壓了大量庫存，難以周轉。老舊產品庫存的堆積影響了推新品的速度，同時庫存大量占用資金也影響終端新品出樣和運營。

為了解決渠道和庫存管理難點，該廚電企業開始進行新零售版圖的布局，其中最重要的就是開始通過數據化營銷，打通分銷渠道直接觸達終端，繼而進行商業模式的變革。

該品牌進行商業模式的變革，主要包括幾方面的內容。

第一， 加強品牌對終端的掌控力，包括終端信息的獲取，終端交易和用戶服務鏈條的梳理；

第二，營銷政策直達終端；

第三，由過去的多層分銷逐漸轉向全面的終端零售賦能，提高終端銷售能力。例如，要想實現直控終端，首先需要組織和組織模式均進行變革。該企業將組織過去的經銷商和核心優質商家共同成立了品牌公司進行數據化營銷管理的重新孵化。將經銷批發轉化為運營，新公司的職責主要圍繞開拓分銷商和新的終端門店展開，主要目標是拓展小b客群，并將批發職能直接轉為運營職能，運營小b和門店。

與此同時，通過一盤貨數據化系統，打通小b和工廠直接交易。

通過與核心代理商成立新公司，以及打通小b業務兩個維度，對原有的商業模式和營銷體系進行重構。

重構體系的核心是以用戶為中心的2b（大b代理商+小b經銷商）+2c。根本目的是促增長、提效率、降成本，為規模化和利潤化進行賦能和提升。

（文章來源：現代家電網 侵刪）